9. nädal // "IT-juht. Mis IT-juht? Tippjuht!"

Organisatsiooni väljakutsete ja probleemide lahendamise võti peitub organisatsiooni juhtimises. Täna on aga kõik väljakutsed ja probleemid IT probleemid. Edukas organisatsioon peab kaasama IT juhi organisatsiooni tippjuhtkonda. Tegutsedes aga organisatsiooni tippjuhtkonnas, peab IT juht rääkima sama keelt teiste tippjuhtidega, on vaja mõelda nagu tippjuht. Seega peab efektiivne IT juht olema ennekõike tippjuht.

Arvutite maailma muutev mõju, mõju suurenemine ja mõju suurenemise kiirenemine on kujunenud aabitsatõeks. Arvutite abil disainitakse ja ehitatakse ühtviisi nii füüsilist maailma kui kujundatakse inimeste meeli. Arvutid mõjutavad kuidas ja kus me töötame ja puhkame, kellega me kohtume ja kellega me äri teeme. Arvutite kaudu tajume me seda suurt enamust maailmast, mis aknast välja vaadates kätte ei paista. Sõltumata organisatsiooni tüübist ja eesmärgist, on arvutite abil võimalik kiirendada organisatsiooni sisemisi protsesse, pakkuda maailmale uusi väljundeid ning parandada organisatsiooni võimet hankida ja tajuda sisendid. Arvutitest on kujunenud teine süda, kolmas käsi ning kuues meel nii inimkonnale kui igale organisatsioonile.

Iga organisatsiooni eesmärk on suurendada oma panust maailma ja teha seda võimalikult eesmärgipärase ning efektiivse sisemiste ja väliste ressursside kasutamisega. Organisatsiooni panuse loomiseks alguspunkt on strateegia defineerimine ja selle elluviimise viiside valik. Mida suurem organisatsioon, seda keerulisem on strateegia, seda pikema ja mahukama sündmuste ahela strateegia elluviimine vallandab ja seda keerulisem on strateegia loomise ja elluviimise planeerimise faasis tehtud vigade ületamine või õigel ajal märkamata jäänud võimaluste kasutusele võtmine. Kui ikka organisatsiooni strateegia elluviimisel on valitud pabermajanduse tee, siis selle digitaliseerimine muude tegevuste kõrvalt on ülikallis ja keeruline. Tänapäeval vaevalt, et keegi enam paberimajandusele või muudele arhailistele vahenditele oma strateegia üles ehitab. Pigem kohtame teist äärmust – ettevõte läheb IT-sse sedavõrd ambitsioonikalt, et riskide realiseerumine viib ettevõtte hauda; või omistatakse IT-le kõike raviva imerohu omadused ning ettevõte sumbub IT-le püstitatud ebarealistlike ootuste mädasohu.

Organisatsiooni jaoks on kriitiline, et strateegiliste otsuste vastuvõtmiseks vajalik IT-kompetents on organisatsiooni tippjuhtkonnas. Organisatsiooni tippjuhtkond otsustab organisatsiooni strateegia ja eraldab ressursid strateegia elluviimiseks kasutatavatele projektidele ja tegevustele, otsustab nende sünni ja surma. Sageli toimuvad just tippjuhtkonnas sisukad ja teravad debatid ja arutelud, milles sündinud kompromissid kommunikeeritakse organisatsioonile kui juhtkonna ühtne strateegia ja otsus. Reeglina on enne otsuse sündi otsuse sisu oluliselt lihtsam mõjutada, kui pärase selle vormistamist ja organisatsioonile edastamist – vana otsuse uuega asendamiseks on vaja esmasündinu tappa ning oma otsuste ümberotsustamine ei ole reeglina juhtkondade kõige tugevam külg. Seetõttu on kriitiline, et tippjuhtkonna otsustamiseks vajalik IT kompetents on olemas ja saab osaleda õige IT-tasakaaluga otsuste vormistamises just otsustamise epitsentris – tippjuhtkonnas.

Tippjuhtkonnas toimimine nõuab IT-juhilt spetsiifilisi tippjuhilt nõutavaid omadusi ja oskusi. Tippjuhiks ei sünnita, vaid arenetakse läbi põhieriala hea tundmise ning enda pideva juhina arendamise. IT oskused ja kogemused enamasti akumuleeruvad inimestesse, kes armastavad masinaid, loogikat ning peavad oma tugevuseks reaalaineid. Selle mündi teiseks pooleks kipub olema väiksem huvi organisatsiooni toimimise selle poole suhtes, mille moodustavad heal juhul hägusale loogikale alluvad inimesed ning nendevaheliste suhete imeline vikerkaar ning õudustekitav spekter. Samas on tippjuhtkonna peamiseks tööriistaks, võimendajaks ning piirangute seadjaks just inimesed – organisatsiooni töötajad, kliendid, kogukond, tarnijad, aktsionärid ja kreeditorid. Tippjuhtkond on ka ise tugevate isiksuste kogum, kus otsuste mõjutamiseks ei piisa koosolekusaalis viibimisest – ideede võitluses ja eluterves konkurentsis ressurssidele tuleb pidevalt veenda inimesi, teha kompromisse ja anda täna järgi tuleviku võitude nimel. IT juht organisatsioonis peab rääkima tippjuhtide keelt.

Organisatsioonis hästi toimiv IT-juht ei pea olema parim IT-spetsialist, kuid ta peab olema IT-valdkonnas parim juht. Iga juht ja tippjuht on erinäoline, igaüks on juhipositsioonile jõudnud erinevate olukordade kaudu ja erinevate oskuste tõttu. Reeglina tõustakse juhiks läbi heade valdkonnaoskuste, head spetsialistid edutatakse juhtideks. Juhtidena peavad eilsed spetsialistid omandama ja pidevalt arendama peamisi juhioskusi:

• Meeskonna juhtimise oskus
• Otsuste vastuvõtmise oskus
• Eesmärkide seadmise oskus
• Strateegiline mõtlemine
• Läbirääkimisoskus
• Finantskontrollivõimekus
• Suhtlemis- ja kommunikatsioonioskus
• Kohandumisvõime
• Organiseerimisoskus
• Ajajuhtimine 

Juhist teevad eduka juhi ja tippjuhi peamiselt kaks olulist oskust. Esiteks strateegiline mõtlemine ja planeerimine – oskus näha oma tänaste otsuste pikaajalist mõju tulevikule ning teisipidi oskus mõista, millised sammud on vaja astuda täna-homme-ülehomme selleks, et jõuda helges tulevikus terendava Suure Strateegilise Eesmärgini. Teiseks meeskonna juhtimise oskus – Suur Strateegiline Eesmärk on reeglina ambitsioonikas, ükskõik kui geniaalse juhi poolt üksi ei ole see eesmärk saavutatav ja seetõttu peab juht suutma moodustada meeskonna ning tiivustada seda purjetama läbi argielutormide Suure Strateegilise Eesmärgi poole. Seega peab igaüks, kes soovib saada IT juhiks arendama just strateegilise mõtlemise ja planeerimise ning inimeste juhtimise oskust.

***

Nüüd kui ideaalnägemus tuleviku organisatsioonide IT-juhtimisest ja sellest tulenevatele ootustele IT juhi suhtes on kirja pandud, pühendan paar lõiku kahe IT juhi omaduste kõrvutamisele. Mõlemad kirjeldatavad IT juhid on avalikkusele tundmatud, mistõttu pole nende nimed olulised. Nad võivad olla ka välja mõeldud või mitte. Kuid kindel on, et nad olid või on seotud ühe rahvusvahelise konsultatsiooniettevõttega. Mõlema juhi lood lähevad kokku kursusematerjalides kirjeldatud IT juhtimise arenguetappidega, kuid ringiga jõuavad tagasi ka eelnevalt kirjutatu juurde.

Kuido

Esimese IT juhi nimeks on Kuido. Kuido ei ole tegelikult IT haridusega. Tegemist on tugeva ärikonsultatsiooni spetsialistiga, kelle kireks on leiutamine ja asjade tööle panemine. Nii ka arvutite ja IT süsteemidega.

Kuido sattus konsultatsiooniettevõttesse tööle ajal, mil ettevõte oli just asutatud. Lisaks konsultanditööle hakkas ta ehitama ka ettevõtte IT-süsteeme: alguses tuli arvutid tööle saada, siis omavahel ja seejärel maailmaga ühendada. Konsultatsiooniettevõtte areng – inimesi lisandus, kliente lisandus, äriideid lisandus - tekitas mitmeid vajadusi. Kuido ehitas odavatest ja käepärastest vabavaralistest lahendustest hästi toimiva dokumendihaldussüsteemi; korrus allpool juhuslikult müüdud avatud CRM platvormist õnnestus aastatega funktsioonide lisandumise kaudu ehitada practice management system (PMS), millele ei olnud funktsionaalsuse ja kasutusmugavuse poolest võrdväärset maailma keerulisemate ja kallimate vastavate süsteemide seas.

Keegi ei tea, kas Kuido oli geenius, kuid tema tugev ärivaldkonna tundmine ning IT oskused tekitasid võimsa kombinatsiooni, mis Kuido peas oli veel terviklikum kui DevOps lähenemine: Kuido peas olid ka selgelt olemas ka äriootused, mida ta siis õhtuti koodi / skriptidesse valas ja hommikuks kogu organisatsiooni kasutusse andis. Iga päev, iga nädal, iga kuu, aastast aastasse. Kuido lõi oma eeskujuga organisatsioonis IT kultuuri, mis oli otsiv, leidlik ning armastas eksperimenteerida. Mõnikord läksid asjad katki, kuid need tehti kohe kiiresti korda. Kõige selle tulemusena nautis konsultatsiooniettevõte IT-lahendusi, mis olid omast ajast aastaid ees ja kõike seda leidlikult, murdosa eest võrdväärsete süsteemide maksumusega (kui konsultatsiooniettevõte mõtles PMSi vahetamisele, pakuti sarnase funktsionaalsuse hinnalipikuks silmi pilgutamata 2 miljonit eurot).

Kuido arenes koos organisatsiooniga ka edukaks valdkonnaspetsialistiks. Organisatsiooni kasvades tuli juurde ja läksid IT-süsteemid keerukamaks. Kuido sai kõige sellega hakkama. Aga juurde tuli ka inimesi – mõne inimesega alustanud organisatsioon kasvas 300 inimesega organisatsiooniks. Lisaks Kuidole tekkis ka tema juhitud IT-osakond. Ja siis hakkas ilmnema, et ehkki Kuido on äriliselt võimekas ja IT-valdkonna juhina jumalasarnane, on tal ka puudused. Kuido tahtis inimestele head, püüdis nendega hästi läbi saada, kuid ometigi hakkasid inimsuhted kärisema. Arvutid on loogilised-lineaarsed; inimesed on ebaloogilised ja ebaratsionaalsed. Kuido mõistis IT-süsteeme paremini kui inimesi. Ja lõpuks saidki inimsuhte Kuidole saatuslikuks – organisatsiooni kasvades hakati järjest rohkem tähelepanu pöörama juhtide juhiomadustele. Üksi nurgas tegutsemine ei olnud enam oluline; oluliseks muutus võime juhtida ja inspireerida suuri meeskondi. Oluliseks muutus ka strateegiline planeerimine, sest ilma selleta oli IT pidevalt rakkes organisatsiooni tekitatud tulekahjude kustutamisega. IT ei suutnud enam juhtida järjest nõudlikumaks muutuva organisatsiooni ootusi.

Täna Kuido enam ei tööta ettevõttes. Tugevad isiklikud IT oskused, mis tõstis ta organisatsioonis jumalaks, sai ka tema languse seemneks. Kuido kas ei märganud või ei osanud kaasas käia organisatsiooni ootusega, et juhi töö on asjad toimima panna, mitte ise asju teha. Kuid Kuido loodud kultuur olla leidlik, paindlik ning muutustele avatud elab sügavalt edasi organisatsiooni IT osakonna kultuuris. Teda mäletatakse tänuga.

Martin

Martin on organisatsioonis tänane IT juht. Martinil on IT kõrgharidus, Kuido palkas ta organisatsiooni IT osakonda. Kuido kõrval õppis Martin organisatsiooni IT süsteeme tundma võrdselt Kuidoga. Nii juhtuski, et Kuido lahkumisel usaldati rahvusvaheliseks kasvanud IT osakonna juhtimine Martinile.

Martin ei olnud kunagi tahtnud juhiks saada. Kuid Martin oli kohusetundlik, südamlik ja soe inimene. Nii võttis ta vastutuse vastu ning hakkas oma meeskonda südamlikult suunama. Ühiselt leiti uued viisid, kuidas koos töötada, eesmärke seada ja eesmärke ellu viia. Südamlikkuse ja hoolivuse tõttu oli Martinile kohe selge, et kõigi olulisemate arenduste ja muudatuste jaoks on vajalik konsensus – mitte ainult IT osakonnas, vaid ka ärivaldkondadega. Ka riskide juhtimiseks on oluline, et otsustajad teavad riske ning võtavad IT-d mõjutavad otsused vastu adekvaatse informatsiooni alusel. Martin märkas, et selle asemel, et ellu viia juhtkonna tehtud otsuseid – mõned neist olid siiski ka teostatavad – tasub ise aktiivselt juhtkonna ootusi juhtide ja parim selleks on pikaajaliste strateegiate väljatöötamine ja kokkuleppimine. Ettevõtte juhtkonnale strateegiad üldiselt meeldisid ning neist peeti lugu. Seeläbi muutus ka IT-strateegia dokumendiks, milles alguses lepiti kokku ootused ja tegevuse, ning mis hiljem kaitses järjest keerulisemate ja ajamahukamate projektidega tegeleva IT-osakonna töörahu juhtkonna varem kaootiliste ad hoc korralduste eest. Sellest kogemusest kannustatuna keskenduski Martin pikale vaatele – selle asemel, et tulekahjusid kustutada, ehitas Martin üles rahvusvahelise helpdeski, juurutas paindliku aga efektiivse change management process’i, arendas edasi organisatsiooni IT strateegiat, täitis strateegiast väljakasvanud ametikoha uute tugevate spetsialistidega.

IT spetsialist Martinist oli kasvanud IT-juht. Jah, Martin oskas ise veel IT-süsteemidega töötada, ilmselt oli ta kogenum spetsialist kui tema meeskonnaliikmed, kriiside ajal kääris Martin käised üles ja pusis probleemide lahendamise kallal kui võrdne võrdsega. Kuid organisatsioon ja juhtkond nägid Martinit kui juhti – tema isiklikud oskused ei olnud kellelegi olulised, sellele isegi ei mõeldud. Oluline oli, et Martin pani meeskonna tööle ja IT täitis talle pandud ülesandeid. Juhtkonna ootused kasvasid ka Martini suhtes – tema arvamust ja nõu küsiti järjest rohkem, järjest varem. IT hakkas organisatsioonis toimuvaid muudatusi suunama, mitte neile reageerima. Olukord hakkas kontrolli alla saama. Tulevikus võib Martin või tema järglane kuuluda organisatsiooni tippjuhtkonda.

Milles on loo moraal? Kuido ja Martin on mõlemad head spetsialistid ja Kuido võib oma eripärasel viisil olla geniaalsem kui Martin. Kuid Kuido oli IT-juht ajast, kui IT oli masinad, seadmed ja programmid. Martin on IT juht uuest ajastust, kus IT on ka laiemas ringis jõudmas mõistmiseni, et IT pole vaid hardware ja software, vaid ka inimesed ja äriprotsessid. Martini tugevus on inimestega suhtlemine ja pika vaatega äriprotsesside suunamine.

Martin on IT-juht. Vabandust, juht. 

----

Selle nädala teemapüstitus on järgmine:

• Kirjelda ajaveebiartiklis kaht tuntud IT-juhti (võivad olla nii Eestist kui mujalt), kes esindavad kaht erinevat juhitüüpi ülaltoodud jaotuses (juht, suhtleja, treener...).